广东省广州市增城区按照适度“三个放权”，引导“三个自主”，促进“三个提高”的工作思路，在区财政对基层医疗机构实行公益一类财政供给的基础上，全区13家基层医疗机构实行“院长办院”，推进财政补偿机制、人事分配制度、绩效考核和绩效分配机制等方面改革，取得了良好的效果。

    加大投入 改革财政保障机制?

    广州市增城区对基层医疗机构实行公益一类财政供给。按照“核定收入、核定支出、差额补助”，在上一年核定经常性收入的基础上增加一定比例核定收入；对核定的经常性收入不足以弥补经常性支出的差额部分，由财政足额预算。??

    该区采取核定方案“三年一定，一年一核”。首次核定经常性收入是在前3年平均收入的基础上增加3%，再综合考虑基建、人员等因素进行核减；经常性支出则根据上一年实际运作和人员到岗等情况进行核定。3年来，该区经常性收支差额投入逐年加大，分别投入1.2亿元、1.9亿元、2.9亿元（不含基本公共卫生服务经费）。对于实施公益二类事业单位管理，在年初核定收支时，增城区卫生计生局与区财政局充分沟通，反复讨论，既把握好政策，又灵活处理，将收支结余部分全额返还给机构，并参照公益二类事业单位管理，将其中60%用于增加机构绩效工资总量，40%用于机构自身发展和建设。3年来，该区13家基层机构分别结余1926万元、2798万元、3826万元，合计8550万元。??

     下放管理权 激发内在活力

    下放用人权。该区改革人事制度，让院长自主选人、自主用人，破解人手不足的问题。一方面，推行院长聘任制，聘期3年，院长、副院长每年考核一次，任期内累积两年考核不合格者予以解聘；另一方面，允许基层机构自主招聘临聘人员，区财政对符合条件的、在核定编制总量内的临聘人员给予财政经费保障，实行岗位管理，同工同酬，同时建立临聘人员退出机制。3年来，该区基层机构共招聘146名临聘人员，人员到岗率由改革前的88%提升到2017年的96%。??

    下放做事权。在抓好基本医疗卫生服务的基础上，放手让院长主动管理，破解“等、靠、要”的思想。鼓励基层机构做强优势科室和特色业务，调整业务结构，依靠自身发展走上良性循环轨道。一方面，定目标、定任务，明确基层机构必须抓好基本医疗卫生服务；另一方面，要求基层机构结合自身实际，发展特色专科，想方设法把患者留在基层。??

    下放分配权。改革绩效分配机制，让院长自主分配，兼顾公平和效率，重点向临床一线、业务骨干倾斜，破解医务人员积极性不高的问题。一方面，基层机构自行制订绩效工资考核和分配方案，以工作数量、工作质量等因素为主，自行统筹分配奖励性绩效工资；另一方面，把基础性绩效与奖励性绩效的比例由原来的6∶4调整为现在的4∶6，加大激励力度。??

    院长管理目标责任制 确保公益性??

    在放权的同时，该区还加强考核和监管，保证公益性导向。建立院长管理目标责任制考核体系，将群众热切关注的次均费用、抗菌药物使用率、门诊输液比等列为关键指标，每季度考核一次，考核结果与院长聘任、院长管理目标奖、公共卫生经费和奖励性绩效工资拨付四挂钩。加强数据监测，要求各基层机构每月定时、准确报送医改数据监测报表，区医改办收集汇总后进行分析，对不合理现象及时提醒、警示，并将次均费用、业务收入增长率等数据进行公示。强化医疗质量监管，严格落实病历和处方点评制度，进一步规范诊疗行为。??

    增城区改革3年来成效显著，与改革前相比，基层医疗机构门急诊人次和出院人次分别增长43.5%和41.6%，明显高于本地二级以上医院增长速度（分别为6.9%和7.3%），扭转了长期以来基层机构业务量增长速度低于二级以上医院的现实，患者往基层回流明显?；阋搅苹箍咕┦褂帽?、门诊输液比、平均住院天数等关键指标均有不同程度下降，尤其是门诊输液比和抗菌药使用比，分别下降60%和50%。连续3年第三方满意度调查显示，基层机构职工和群众的满意度均持续提高，平均满意度达到90%以上，部分单位超过95%，相比改革前提高显著。特别是基层医疗机构医务人员年均收入由2014年的10.9万元增加到2017年的20.2万元，已与区级公立医院医务人员收入基本持平。门急诊次均费用降低4.4%；住院次均费用降低4.2%。在物价逐年上升的情况下，基层机构医药费用不升反降，老百姓医药费用负担有所减轻。??

    几年的医疗卫生改革实践，让增城区达到了“三升一控”的预期目的，即基层医疗机构业务量、医疗质量、群众和医护人员满意度不断提升，医疗费用得到有效控制，形成了卫生院服务能力、基层医务人员积极性、群众获得感三提升的局面。??